کانی مگ– بحران کرونا در جهان تمامی صنایع را تحت تاثیر قرار داد. این اپیدمی با تمام مشکلاتی که برای صنایع به وجود آورد، پیامدهای دیگری هم داشت. موضوع خلاقیت در محدودیت‌ها بر هیچ‌کس پوشیده نیست. بحران کرونا هم در ۳ سال اخیر موجب بروز خلاقیت‌ها و استفاده از روش‌های خلاقانه در صنایع شد.
در بررسی‌های صورت گرفته توسط موسسه مکنزی نشان میدهد، خلاقیت در دوران بحران بسیار مهم است.همچنین؛ اهمیت مدیریت بحران‌های کرونا و رشد صنعت معدن در دوران این بحران مورد تحلیل موسسه مکنزی قرار گرفته است.
مدیریت پیامدهای بحران COVID-19 برای شرکت‌های معدنی بزرگ بسیار مهم بود. مدیران قاطع قاطع و مدبر باید به شرکت‌های معدنی و معدنکاران کمک می‌کردند تا به الزامات این بحران به صورت فوری رسیدگی شود و فعالان معدنی برای بازیابی سریع آماده شوند.
ویروس کرونا هیچ حد و مرزی نداشت، همانطور که تاثیر خود را بر زندگی و معیشت مردم در سراسر جهان نشان داد. در اوج بحران کرونا، برخی از دولت‌ها مرزها را بستند و قرنطینه‌های گسترده و اقدامات فاصله‌گذاری فیزیکی را اعمال کردند. در بسیاری از مجتمع‌های صنعتی ایمنی و رفاه کارگران به اولویت اصلی تبدیل شد، اما اکنون که بحران کرونا فروکش کرده است، شرکت‌ها باید توجه خود را به آثار اقتصادی همه‌گیری معطوف کنند که اکنون آشکار است.
در دوران همه‌گیری کرونا، شرکت‌ها برای حمایت از سلامت کارکنان و جوامع خود، اقدامات شدیدی انجام دادند. درخواست از کارکنان غیرعملی برای کار در خانه، کاهش تولید، حتی تا توقف موقت عملیات مهمترین اقدامات شرکت‌ها برای بالابردن بهداشت ایمنی در محیط کار بود. به همین دلیل بهره‌وری و سود بسیاری از صنایع، از جمله فلزات و معادن، به شدت کاهش یافت. بر اساس این تجربه، شرکت‌های معدنی و فلزات باید انتخاب‌های استراتژیکی برای ایجاد انعطاف‌پذیری بیشتر در هزینه‌ها، آماده شدن برای بازیابی و تجدید نظر در مدل‌های عملیاتی خود داشته باشند.
تاثیر COVID-19 بر صنعت معدن و فلزات
از اوایل ماه مارس۲۰۲۰، میانگین قیمت سهام صنعت فلزات و معدن ۱۰ درصد کاهش یافت و شرکت‌های منفرد ۳۰ تا ۵۰ درصد از ارزش بازار خود را از دست دادند.
علاوه بر این، تعطیلی سایت‌ها و توقف موقت عملیات‌های معدنی منجر به زیان تولید صنعت معدن تا ۲۰ درصد شد. بسته به قدرت بهره‌وری، شوک‌های بازار و سایر عوامل تاثیرگذار بحران کرونا، صنعت معدن تا ۲۰۰ میلیارد دلار درآمد بدون در نظر گرفتن بهره، مالیات، استهلاک و … در سال ۲۰۲۰ در مقایسه با سال ۲۰۱۹ از دست داد. بنابراین، رقابت در هزینه به یک الزام واضح تبدیل شد.
تشکیل تیم‌های بین رشته‌ای در صنعت معدن برای مدیریت بحران‌ها الزامی است.
نوآوری؛ عامل کاهش ریسک‌های صنعت در دوران بحران
وقتی یک بحران جهانی رخ میدهد، مدیران صنایع باید نقشی مرکزی در کاهش ریسک‌های زنجیره تامین، محافظت از سرمایه‌ها، افزایش بهره‌وری در عملیات و انتخاب‌های استراتژیک ایفا کنند. این اقدامات به شرکت‌ها کمک می‌کند تا با پایه هزینه‌های انعطاف‌پذیرتر و رقابتی‌تر به چرخه بازگردند. در این میان نقش نوآوری و استفاده از روش‌های نوآورانه در حفظ منابع، خلق ارزش و حفاظت از دارایی‌ها بسیار اهمیت دارد.
بیشتر قراردادهای عمده در بخش محصولات معدنی و گروه فلزات، دارای فرمول‌های تعدیل قیمت هستند که به خود کالاها گره خورده است.مدیران می‌توانند یک بازنگری سیستماتیک در قراردادهای خود برای اطمینان از بهره‌مندی و دریافت مزایای تعدیل قیمت انجام دهند. باتوجه به اینکه در شرکت‌های معدنی، اکثر قراردادها متمرکز و دیجیتالی نیستند و فرآیندها دستی است؛ اگر چنین باشد، باید بر اساس ارزش، میزان تولید و فروش محصولات معدنی قراردادها اولویت بندی شوند. مدیران شرکت‌های معدنی می‌توانند راه‌حل دیجیتالی کردن قرارداد را ارائه دهند. این موضوع به آنها امکان میدهد تا شرایط قرارداد را در آینده ترسیم کرده و بر اساس آن کسب و کار را پیش ببرند. به عنوان مثال، بحران مالی ۲۰۰۸، یک شرکت معدنی با اعمال تعدیل کاهش سوخت در قراردادهای حمل و نقل خود، کاهش ۵ درصدی هزینه را به دست آورد.
بحران‌های جهانی و تجدید نظر در روش‌های زنجیره تامین
بحران‌ها به ناچار آسیب پذیری‌های زنجیره تامین را آشکار می‌کنند.برای مدیریت این بحران، معدنکاران باید بر دو مجموعه از اقدامات متمرکز شوند.
فوراً آسیب‌پذیری‌ها را در میان پیچیدگی شبکه تأمین‌کننده،تدارکات و محصولات خود شناسایی و کاهش دهند. تمرکز باید بر حمایت از عملیات و حفظ امنیت عرضه باشد. برای این کار، ممکن است، تسریع در ورود تامین کنندگان جدید و حرکت به سمت تعیین یک فرآیند صلاحیت‌دار، ایمن و کارآمد در دستور کار قرار گیرد.
هنگامی که خطرات فوری کاهش یافت، مدیران شرکت‌های معدنی می‌توانند با ارایه یک تحلیل جامع در کل چرخه حیات زنجیره تامین، انعطاف پذیری را در آن ایجاد کنند. این تلاش‌ها همچنین باید شامل تست استرس مالی شبکه تامین کننده، توجه به دیده شدن تامین کنندگان فرعی و بررسی بلوغ سازمانی باشد. در نهایت، یک کارگروه مشترک، متشکل از تدارکات و عملیات ایجاد می‌شود و باید از نتیجه برای کاهش یا حذف سیستماتیک خطرات مربوط به تدارکات استفاده کنند.
برای مثال،یک شرکت معتبر در حوزه تامین مواد اولیه معدنی با اختلالات COVID-19 در نمایندگی‌های آسیایی خود مواجه شده بود. این شر کت مناطق باقیمانده را بسیج کرد تا آسیب‌پذیری‌ها را در زنجیره تأمین ترسیم کنند. با این رویکرد جامع، این شرکت توانست خطر اختلالات در اروپا و آمریکای شمالی را کاهش دهد و به سرعت مشکلات حمل و نقل و پیچیدگی محصول را حل کند. از آن زمان توانسته است تعهدات تولید و تحویل سودآور را حفظ کند.
بحران‌های جهانی خرید محصولات معدنی به صورت عمده را کاهش می‌دهند
بحران کرونا یک درس بزرگ برای فعالان اقتصادی داشت.این درس می‌گوید« زمان بازنگری در رویکردهای خرید کالاهای عمده است.»قیمت اکثر کالاها از زمان شروع بحران به طور چشمگیری کاهش یافت و فرصتی برای ایجاد موجودی‌ها (در صورتی که وضعیت نقدی شرکت اجازه دهد) یا مذاکره برای قراردادهای جدید برای موجودی‌های مدیریت شده توسط فروشنده به وجود آورد. بحران کرونا، فرصتی برای شرکت‌ها به وجود دارد که با استفاده از قیمت ارزان کالاها، موجودی خود را افزایش دهند. شرکت‌ها در استراتژی مدیریت ریسک تجدیدنظر کردند و اطمینانی در پیش‌بینی تقاضا در کوتاه مدت و بلندمدت ایجاد شد. استفاده از تجزیه و تحلیل‌های پیشرفته، موفقیت استراتژی‌های پوشش ریسک با هدف بهره‌مندی از مزایای فرصت‌های به وجود آمده را افزایش میدهد.
شرکت‌های معدنی در دوران کرونا با کاهش رشد سهام رو به رو شدند.
ظرفیت‌ها به سمت تفکر و برنامه‌ریزی خلاق سوق داده می‌شود
وقتی یک محدودیت به وجود می‌آید، نوآوری و خلاقیت شکوفا می‌شود. شرکت‌های معدنی در دوران بحران کرونا با ایجاد تیم‌های بین رشته‌ای (متشکل از تدارکات، عملیات و نگهداری) و استقبال از تحویل چابک از این ظرفیت‌ها به خوبی استفاده کردند. برای مثال، تیم‌های تدارکات و عملیات معمولاً ایده‌هایی در مورد چگونگی کاهش ضایعات یا مصرف بیش از حد، یا شاید چگونگی ساده‌سازی مشخصات مناسب برای هدف یا یافتن فروشندگان جایگزین با قیمتهای پایین‌تر دارند. با این حال، قبل از اینکه چنین تفکری منجر به تصمیم‌گیری شود، باید یک رویکرد دقیق و مبتنی بر داده‌ها اعمال شود تا زمان بهره‌برداری منابع معدنی به خطر نیفتد.
شرکت‌ها با ایجاد تیم‌های بین رشته‌ای می‌توانند به شناسایی و ایجاد کارایی هزینه کمک کنند. سرمایه‌گذاری بر ظرفیت مازاد تیم در یافتن فرصت‌هایی برای کاهش ساختاری پایه هزینه‌های شرکت میتواند به آنها اجازه دهد تا در طول بهبودی رقابت کنند، به خصوص اگر هزینه‌های ورودی همچنان در حال افزایش باشد. برای مثال، یکی از شرکت‌های معدنی آمریکای شمالی، تیم‌های کوچک و چابکی از رهبران تدارکات و زنجیره تامین را گردآوری کرد که وظیفه شناسایی فرصت‌های پس‌انداز را بر عهده داشتند. تیم‌ها با کار در سرعت‌های کوتاه، میانگین ۷ درصد پس‌انداز را در بین دسته‌ها شناسایی کردند، در حالی که سطح خدمات و کیفیت موجود را حفظ کردند.
یکی دیگر از راه‌های مناسب برای استفاده از زمان و منابع موجود، سرمایه‌گذاری در ایجاد قابلیت‌های تیم‌های بین‌رشته‌ای است.مدیران تدارکات تمایل به سرمایه‌گذاری کمتری در برنامه‌های ارتقاء مهارت دارند تا سقفی برای عملکرد کارکنان ایجاد کنند. به عنوان مثال، یکی از شرکت‌های فلزات، که کارکنان غیرعملیاتی آن در خانه کار می‌کردند، به سرعت سه شکاف مهارتی برتر تیم را شناسایی کردند و جلسات آموزشی مجازی را به رهبری کارشناسان راه‌اندازی کردند. همانطور که شرکت برای تحول خود آماده می‌شد، مشخص شد که از کسانی که آموزش دیده بودند انتظار می‌رود، نقش‌های مهمی در رهبری تغییر ایفا کنند. بنابراین، مهم است،اطمینان حاصل شود که مهارت‌ها و دانش جدید به سرعت در ساختار عملکرد در هر سطح گنجانده می‌شود.
تقویت جامعه هدف توسعه شرکت‌های معدنی و فلزات
بحران کرونا یک درس بزرگ دیگری برای شرکت‌های معدنی و فلزات داشت. این شرکت‌ها با کاهش سهم بازار رو به رو شدند، به همین جهت برنامه‌هایی برای تقویت جامعه هدف و توسعه آن به کار گرفتند. فلزات و معادن، مانند سایر صنایع، معمولاً دارای موجودی قابل توجهی از تجهیزات حفاظت شخصی (PPE) هستند. مدیران تدارکات شرکت‌های معدنی می‌توانند از دانش خود در مورد منابع PPE موجود و نیازهای محل کار برای شناسایی مازاد احتمالی که ممکن است به مراکز بهداشتی محلی اهدا شود استفاده کنند. این تلاش ممکن است به ویژه در جوامع کوچکتر بیشتر باشد، جایی که معدنکاران ممکن است عرضه نسبتاً زیادی از PPE در یک منطقه داشته باشند.
مهترین اخبار معدن و صنایع معدنی را اینجا بخوانید.
- نویسنده : محمد قهرمانی کوشان
