کانی مگ-هیچ مدیر سازمانی وجود ندارد که به فکر بهبود عملکرد کارکنان خود نباشد، این موضوع آنقدر در سازمانهای بزرگ و کوچک اهمیت پیدا کرده است که مدیران برای حل آن از مشاوران و ابزارهای مختلف استفاده میکنند. بهبود عملکرد کارکنان سازمان یک شبه محقق نمیشود؛ اما این تغییرات نباید بازه زمانی بسیار طولانی را هم طی کند. پیش از هرگونه تغییری برای بهبود عملکرد، مدیران باید سطح تغییرات را برای تمامی کارکنان خود روشن کنند. به عبارت دیگر باید یک برنامه علمی، دقیق و منطبق با شرایط سازمانی تهیه و تدوین شود.
واقعیت این است که تغییرات سازمانی در سطوح مختلفی باید انجام شود. یک مدیر نمیتواند بهبود عملکرد کارکنان را در یک سطح انجام دهد. برای این کار نیاز است که سطوح مختلف و درجههای سازمانی کارکنان هم مدنظر واقع شود. با این حال میتوان گفت که تغییرات در یک سازمان، در سه سطح انجام می شود.
پیشروی مرحله به مرحله تغییر
در گام اول باید مدیر تغییرات مدنظر را اعمال کرده و در این سطح نیاز نیست که تمامی کارکنان سازمان تغییر رفتار دهند. این تغییرات ممکن است مرتبط با بودجه سازمانی، اعتبارات فعالیتهای حاشیهای و یا حتی مباحثی مانند مسولیتهای اجتماعی سازمان باشد.
در گام دوم، تغییرات به لایههای میانی میرسد. به عبارت دیگر مجموعهای از تغییرات برای کارکنان و کارمندان اعمال میشود. در این بخش کارکنان باید دیدگاهها و مسئولیتهای جدیدی را در کنار موارد مسولیتها و شرایط پیش از تغییرات را بپذیرند. برای مثال ممکن است یک سازمان مجموعههای ممکن است برای رشد و پیشرفت خود با مجموعههای تحقیقاتی برون سازمانی قراردادهای جدیدی را منعقد کند و یا ارتباطات دوسویهای با دانشگاهها، مراکز رشد و مراکز نوآوری برای تسریع فرآیند تولید ایده و محصول نهایی ایجاد کند. به همین دلیل کارکنان سازمان باید با شرایط جدید تطبیق یافته و خود را ارتقاء بخشند.
گام سوم، تغییر فرهنگ رفتاری کارکنان است. بسیاری از سازمانها و کسب و کارها با یک تغییر ساده در فرهنگ رفتاری کارکنان متحول میشوند. در چنین شرایطی، مدیر نقش بسیار مهمی در سازمان ایفا میکند. مدیر سازمان در روند تغییر فرهنگ سازمانی اقدام به یک جراحی در سازمان میکند.فرهنگ رفتاری سازمان عبارت است از ذهنیت تک تک نفرات و تغییر فرهنگ یعنی جراحی ذهنیت همه نفرات. پس میتوان گفت که سطح سوم، دشوارترینِ سطح نسبت به سایر سطوح است.وقتی در ساختار فرهنگ رفتاری سازمان تحول ایجاد میشود در فرهنگ عملکردی سازمان هم تغییرات شگرفی رخ میدهد. اگر یک سازمان تصمیم به چنین اقدامی گرفت، باید راهبردهای جدی و برنامههای اصولی برای آن داشته باشد.
مدیر باید بتواند هدف از تحول را به درستی و برای همه تبیین کند، آنگاه میتواند، انتظار داشته باشد که افراد خود را تغییر دهند. افراد به اهداف شما باور داشته باشند، با رضایتی کامل رفتار سازمانی خود را برای رسیدن به آن هدف تغییر خواهند داد. پیش از هر تغییری، تغییر را توجیه کنید؛ این تغییر باید به نفع همه باشد.
اما برای رسیدن به این سطح از رضایت، نقش کارمندان در این درام هیجان انگیز باید روشن باشد. شما نمیتوانید تنها سرمنزل مقصود را به کارمندان خود نشان دهید و انتظار داشته باشید که مسیر را حدس بزنند. اگر میخواهید سازمان را متحول کنید، باید یک داستان خوب بنویسید با نقشهایی مشخص. اگر داستان شما جذاب باشد، بازیگران خوبی برای نقشهایتان پیدا خواهید کرد.
تغییر نیاز به آموزش دارد
بسیاری از مدیرانی که به دنبال تحول هستند، فراموش میکنند که افراد برای تغییر باید مهارتهای کافی را داشته باشند. به عبارت دیگر، با ارائه دستورالعمل و یا شیوهنامههای پرطمطراق، اهداف به پیشبردی دست نخواهند یافت. مدیران باید تلاش کنند تا مهارت را در سازمان نهادینه کنند.
در بسیاری از سازمانها وقتی صحبت از تغییر میشود، جلسات توجیهی متعددی برگزار و کارمندان را به مرز کلافگی میرساند. از سوی دیگر در برخی سازمانها مدیران با یک جلسه توجیهی تمامی موارد را برای کارکنان خود توضیح میدهند. واقعیت این است که هر دو روش اشتباه است. بهتر است مسیر رسیدن به هدف به چند ایستگاه تقسیم شوند و در هر ایستگاه فرصتی مناسب برای نفرات در نظر گرفته شود تا بتوانند آموختهها را تجربه کنند. تغییرات بزرگ در قدمهای کوچک، ممکن خواهد شد.
مورد دومی که مدیران سازمان باید برای مهارتآموزی کارمندان مدنظر داشته باشند، تئوری یادگیری به کمک آموزش است. آموزش هم باید مرحله به مرحله انجام شود. وقتی کارکنان با شرایط علمی و دقیق آموزش میبینند، جریان یادگیری به درستی مدیریت میشود.
الگوسازی برای کارکنان
در سازمانهای بزرگ و کوچک مدیران الگوهای بسیاری دارند. سرنوشت مدیران موفق و کتابهای مسیر موفقیت همیشه بر روی میزکار مدیران دیده میشود. برای اینکه سازمان هم در مسیر تعالی قرار گیرد باید برای کارکنان الگوسازی انجام شود. پژوهشهای تجربی اثبات میکند که الگوها نقش بسیار مهمی در تغییر رفتار بزرگسالان دارند.افراد رفتار خود را با افراد مهم سازمان، نه لزوما مدیران، تطابق میدهند. به عنوان یک مدیر باید بدانید که در هر واحدی از سازمان شما، چه کسانی الگوی رفتاری کارمندان هستند؛ برای مثال در بخش فروش احتمالا کسی که بیشترین فروش را ثبت میکند یک الگوست. پس برای ایجاد تحول در سازمان، کافی نیست که مدیران شما به خط شوند، باید الگوها را هم به خط کنید. مدل ها در هر واحدی و با هر سطحی باید با اهداف شما هم سو شوند.
مقابله با ناهنجاریها
تغییر در هر سازمان و حتی یک مجموعه بسیار کوچک همیشه با آزمون و خطاهایی همراه است. نمیتوان با اطمینان کامل از تغییر صحبت کرد. هرگز نباید یک اعتماد صد درصدی به مراحل تغییرات انجام شده در ارتقاء سازمان داشت. نیاز است که مدلها و شیوههای متعددی بررسی شده و بهترین و در عین حال کم ریسکترین مدل برای تغییرات در نظر گرفته شود. گاهی در مسیر تغییر ممکن است ناهنجاریهایی در یک سازمان به وقوع بپیوندد.
ممکن است مدیران مدلها و شیوههای متفاوتی را برای رسیدن به هدف انتخاب کنند، اما در هنگام تغییرات گسترده، این ناهنجاریها نباید پذیرفته شود. تصور کنید که تصمیم برای سرمایهگذاریهای کوچک در یک سازمان، در سطح واحدها گرفته میشود. اگر مدیری به نفراتش بگوید کجا و کی سرمایهگذاری بکنند یا از آنها بخواهد خودشان تصمیم بگیرند و مسئولیتش را بپذیرند؛ مادامی که شرکت سود میبرد، این دو شیوه در یک راستا هستند. اما اگر این تغییر به تازگی در سطح سازمان پیادهسازی شده، هردو باید به یک روش عمل کنند؛ زمانی که سیستم به پختگی رسیده باشد، نوآوری پذیرفته خواهد شد.
- نویسنده : مجتبی حاتمی، کارشناس اقتصادی